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/ Valutazione della Performance / Piano della Performance 2012-2014 / Introduzione

Introduzione

 

 

Il Piano della performance 2012-2014, in continuità con il precedente, costituisce il principale strumento per fornire ai cittadini e alle imprese le informazioni relative ai risultati programmati dall’Ente per il 2012, affinché possano valutare la bontà delle scelte effettuate e, successivamente, il grado di conseguimento dei risultati stessi.


Il Piano attinge i suoi contenuti dagli atti di programmazione (Relazione previsionale e programmatica – R.P.P.) e di pianificazione (Piano esecutivo di Gestione – P.E.G.), in quanto questi sono i documenti formali che danno certezza dei risultati programmati e delle responsabilità di attuazione che ricadono sulle strutture amministrative e sui singoli dirigenti (Centro di responsabilità dirigenziale – C.D.R.).


Con il presente Piano della performance (d’ora in poi PP), l’Amministrazione risponde all’impegno di assicurare, anche se tardivamente, la massima trasparenza sulle attività e sugli obiettivi che ha programmato.


La tempistica di adozione del PP, infatti, ha risentito delle difficoltà che hanno caratterizzato l’approvazione del Bilancio di previsione annuale e pluriennale, adottato dall’Assemblea Capitolina a novembre 2012 (deliberazione n. 45), e del Piano esecutivo di Gestione, adottato il 28 novembre u.s (deliberazione di Giunta capitolina n. 331), che costituisce il vero “contenitore” dei risultati pianificati per il 2012, da cui il Piano della performance 2012 attinge i suoi contenuti.


I ritardi in argomento sono riconducibili alle problematiche legate alla crisi economica, che l’intero Paese sta vivendo in questi ultimi anni, ovvero alla necessità di individuare le soluzioni per far fronte al taglio dei trasferimenti statali agli Enti locali e agli ormai sempre più stringenti vincoli posti dal patto di stabilità; infatti si è resa necessaria, a conclusione di un confronto politico complesso e prolungato, una manovra di oltre otto miliardi di euro (Rif. par. 1.2.3 - Le risorse finanziarie).


Al riguardo, tuttavia, è necessario precisare che la struttura burocratica, già dall’inizio dell’anno, ha complessivamente assicurato le attività istituzionali e gli obiettivi che non richiedevano risorse aggiuntive, la cui programmazione era stata predisposta nel primo trimestre 2012 per garantire la continuità amministrativa e l’erogazione dei servizi ai cittadini.


In occasione dell’adozione del PP 2011, era stato assunto l’impegno di individuare modalità di semplificazione dei contenuti della performance per favorire l’accessibilità e la fruibilità per i cittadini, affinché il principio di trasparenza dell’azione amministrativa diventi effettivo.


L’attività di semplificazione doveva necessariamente partire dal Piano Esecutivo di Gestione (da questo momento PEG), in quanto come anzi detto è il sostanziale “contenitore” in cui si accertano gli elementi della performance programmata, essendo il PEG quel documento previsto dalla norma per attribuire ai dirigenti le responsabilità sugli obiettivi e le risorse necessarie per il loro conseguimento.


Innanzi tutto, prima di procedere alla semplificazione sono state definite le modalità di raccordo tra la Relazione Previsionale Programmatica (da questo momento RPP) e il PEG per garantire la coerenza dei contenuti, poiché il primo documento di programmazione individua i progetti e l’attività istituzionale da realizzare e il secondo specifica nel dettaglio gli obiettivi, le attività, la tempistica necessari alla piena realizzazione dei risultati, favorendo la chiarezza degli stessi e delle relative responsabilità.


Alla coerenza e chiarezza contribuisce anche il fatto che i risultati sono stati distinti secondo la natura e finalità, individuando quelli relativi all’attuazione delle scelte degli Organi politico istituzionali (organi politici e organi di alta direzione*) da quelli che sono collegati al regolare esercizio delle funzioni dell’ente, le quali sono finalizzate, direttamente o indirettamente, all’erogazione dei servizi ai cittadini e alle imprese.


Questa distinzione, inoltre, consente di ampliare notevolmente l’area dei risultati da monitorare, perché per la prima volta coinvolge l’insieme dell’azione amministrativa, distinta in due componenti “attività corrente” (legata alle funzioni ordinarie che l’ente deve assicurare) e “attività di sviluppo” (finalizzata all’erogazione di nuovi servizi/prestazioni/prodotti).


Inoltre, sempre a supporto della maggiore chiarezza della performance attesa, è divenuta prioritaria l’individuazione di misure e indicatori necessari al monitoraggio e alla valutazione dei risultati, per favorire le verifiche e le valutazioni da parte dell’Amministrazione e dei cittadini, rispetto alle attese sui servizi erogati.

 


Sinteticamente il processo di semplificazione e integrazione sopra descritto può essere così schematizzato:

 

 

 


La schematizzazione di cui sopra rappresenta un quadro logico che riassume le modalità di raccordo delle diverse fasi del processo di programmazione e pianificazione 2012, per assicurare la coerenza e chiarezza dei contenuti e dei ruoli di responsabilità rispetto:

 

• alla programmazione politico istituzionale di livello strategico che si riferisce al Programma di mandato relativamente alle strategie da seguire nel medio periodo (triennio) i cui contenuti si articolano in 133 obiettivi e 4 pilastri, classificati in 16 ambiti;


• alla programmazione operativa definita nella Relazione previsionale e programmatica (RPP), che definisce i contributi assicurati da ognuna delle strutture dell’Amministrazione all’attuazione delle strategie, con appositi progetti e linee di azione;


• alla pianificazione gestionale definita nel Piano esecutivo di gestione (PEG) che articola i progetti della RPP in obiettivi gestionali, fasi e tempistica di attuazione, risultati intermedi e finali;


• al Piano della performance (PP) che attinge dalla RPP i contenuti della programmazione politico istituzionale e dal PEG i contenuti dell’attività gestionale al fine di consentire la misurazione e valutazione dei risultati conseguiti rispetto alle strategie e all’andamento della gestione.


Il suddetto quadro offre tutti gli elementi da prendere in considerazione per il monitoraggio e la valutazione nel corso dell’esercizio e a consuntivo, da recepire nella Relazione sulla performance.

 

*Organi di Alta Direzione: Comitato di Direzione, Segretario – Direttore Generale e Direttore esecutivo (sulle relative competenze vedi paragrafo 1.2.1 L’organizzazione di Roma Capitale)

 

 

Data ultimo aggiornamento 31/12/2012